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熊貓資本李論:什么樣的企業在線下能獲得流量價值?

導讀】這些名詞背后所謂的流量紅利,確實催生出了一波波銷售傳奇,很多品牌憑此爆發,但不少品牌也因此“短命”。熊貓資本創始合伙人李論認為,線上固然重要,但線下流量同樣有價值。

  對于消費創業者來說,剛過去的2019年,是被流量焦慮充斥的一年,諸如社交、團購、直播、短視頻、私域流量等等。

  這些名詞背后所謂的流量紅利,確實催生出了一波波銷售傳奇,很多品牌憑此爆發,但不少品牌也因此“短命”。

  熊貓資本創始合伙人李論認為,線上固然重要,但線下流量同樣有價值。從瑞幸、喜茶、泡泡瑪特等線下業態的爆發,可以看出在當下,線下流量除了穩定以外,同樣可以擁有不弱于線上的紅利機會。

  那什么樣的企業能在線下獲得更大的流量價值?跟傳統連鎖相比,“瑞幸”們是如何承載和放大線下流量價值的?怎么理解生鮮企業經常強調的“多快好省”四個字,有三個是坑?

  近日,在浪潮新消費內部活動上,圍繞上述問題,熊貓資本創始合伙人李論給出了自己的答案。

  以下系李論分享節選,經媒體編輯:

  我先說個大前提:投資人經常打臉。我說的所有話都是為了激起大家的思考,包括我自己也在不斷迭代,每個月甚至每周都在改變自己的想法。

  比如我以前說,從來不去北上廣深杭以外的地方看項目,因為那時候只投TMT,而且從數據來看,過去北上廣深杭以外確實很少有10億美金以上的TMT公司,這完全是出于效率的考慮。

  但2019年我們開始看消費領域的投資,跑了中國的很多二線城市。因為一線城市的創新成本太高了,房租、人力成本都很貴,二線城市要相對低一點,而且人口規模也足夠,所以很多消費領域的創新反而是從二線城市開始起步。

  甚至我們對區域也做了劃分,更多和消費相關的創新可能會來自長沙、武漢、重慶、成都、福州這樣的城市,為什么?因為這些地方的人天生就喜歡消費。

  中國不是所有的城市都喜歡消費,比如寧波市,有點錢就想著怎么用錢生錢,多做點生意。江蘇也是這樣,雖然南京市有一些消費創新,但其實大多是安徽人干的。

  為什么?就是因為安徽人喜歡閑、享受閑,才能做出這么多瓜子等零食企業。

  每個地方有每個地方的特色,最近我們招了很多湖南籍、武漢籍和貴州籍的人,讓他們多看看自己的朋友圈,看看同學、爸媽、親戚朋友都在吃什么、玩什么,可能下游消費的機會就會從這樣的地方被發現。

  我們在不斷地迭代,因為我們的規模沒有那么大,立志成為所有項目首一個或第二個投資人。今天和大家一起交流,也希望能把消費的一些方向梳理得更清楚。

  一、為什么說線下流量價值更大?

  1、流量紅利很難長期變現

  首先,我們不太會選擇只做純線上的公司,因為流量成本太高了。但從線上起家的企業也別介意,這只是我的個人選擇。

  今天其實有大量的消費品公司,是靠搶一波流量紅利做起來的。比如鐘薛高,當年小紅書里還沒有人做冰激凌這個類目的時候,他去搶了一波流量做起來。包括對莊翡翠、天天鑒寶,也是在整個視頻內容里,還沒人做奢侈品和鑒定的時候,搶到了一波流量。

  這沒問題。但這種紅利很難長期變現,所以你要不斷研究下一波流量紅利在哪里。比如我覺得明年知識型的內容可能會有一波紅利,但今天你要做純線上,還必須要讓流量和交易變現的環節足夠短。

  為什么?以前的機會是,你可以把流量先做完,再拿到別的地方去變現,我覺得今天已經沒有這樣的機會了。

  因為過去有很多賽道是空白的,比如美團做了團購之后,發現電影市場沒人做,那他抱著團購的流量就可以把電影票給做了,包括中國三線城市以下的酒店也沒人做,美團過去同樣可以拿下。

  但今天任何一個賽道里,都已經有一堆人在做了,流量紅利已經很難了,所以變現半徑一定要足夠短,最主要可以馬上變現。

  線上是非常重要的環節,任何生意都應該研究線上,但我個人更偏好于,你的初始流量是來自線下。如果你今天不能在線上找到非常明確的流量價值,可能先從線下開始做起會比較穩當。

  因為線下的模型更好算,之前有大量純線上的生鮮都出了問題,但如果是在線下開店,至少可以守得住。

  只有線上,最后真的是兵敗如山倒,一旦融資接不上,就徹底沒有了。但線下至少還有店可以好好做,把現金流管理好,至少還可以扛一段時間,誰知道扛三個月之后是不是春天就來了呢?不是常說“剩”者為王嗎?

  2、什么樣的企業能在線下獲得流量紅利的支持?

  首先,商業形態具有非常好的互聯網分享屬性、網紅屬性;第二,用戶購買頻次高,可以引流。這樣的企業通常都會受到商業地產的青睞,甚至會對你做一些傾斜。

  比如有個叫APM的輕奢品牌,它在線下開店的時候,很多商場都是追著APM要給它很多非常好的條件,因為所有商場都缺一個能替代施華洛世奇的品類,施華洛世奇的設計感已經不能滿足現在女生的需求了。

  再比如長沙有個叫“文和友”的餐飲,它在很多地方開店,都能拿到當年海底撈一樣的條件。因為它具備我們剛剛說的網紅屬性、分享屬性,也有很高的復購頻次,能更好地給商圈吸引流量。

  我覺得,初創公司在沒有那么多錢的時候,能利用好這一波線下的紅利和自然流量,把流量成本拉得稍微低一點,是非常關鍵的。

  3、線下的流量,要導到線上的用戶體系才有價值

  更重要的還有一點,就是除了要從線下自然獲客以外,還要去線上做用戶群。

  原來我們不喜歡線下是因為線下雖然有流量,但我不知道流量是誰,只知道傻傻地發會員卡,幾乎和用戶沒有任何的互動。

  但是瑞幸通過整個中后臺的運營系統,把線下的用戶導到了線上的流量池,可以在流量池里對客戶進行二次營銷。

  最近再去看瑞幸,你發現它已經在賣鍵盤、鼠標、鋼筆等周邊商品了,因為它手里有流量,有這么多門店進行交付,一定會走到這一步。

  包括現在賣Boss午餐,都是這個邏輯:先在線下做流量和店的密度,用戶做起來之后,再反復地通過線上流量池去做二次營銷,最后再做品類拓展。

  中國的公司到最后都是做成“帝國”,西方人比較有邊界感,喜歡垂直,但中國喜歡講“普天之下莫非王土”,只要你是我的用戶,吃喝拉撒我都想插一腳。

  中國一定是圈人頭的商業模型,就是比誰圈人的成本更低,誰圈完之后LTV(用戶生命周期)做得更長,復購率做得更高。

  這其實是兩條路徑:一種是通過搭線上用戶系統,反復營銷來做復購;另一種是把產品做好,把店的密度做大,也可以把頻次做起來,殊途同歸。

  二、融2000萬以下的公司謹慎做產品品類創新

  1、消費品創業:太垂直做不大,要做有品類屬性的產品

  中國任何一個公司想做大,到最后都只有兩種選擇:要么是做成平臺,要么是做成品類渠道。

  我覺得單一的產品品牌在中國很難做,除非你能做成品牌矩陣,否則不太有做很大的可能性。所以做產品、品牌的創業者,一定要考慮你選的這個產品有沒有變成品類品牌的可能,為什么?

  跟上個時代不一樣,寶潔的時代單一品牌可以做很大,因為那時候是規模效應的時代,P&G這樣的品牌必須要垂直,因為越垂直量越大,才有足夠的規模效應。為什么要有規模效應?

  一,供應鏈有優勢,他敢投研發;二,當年的媒體渠道有限,主要就是電視和紙媒,只有大品牌才買得起;三,原來的分銷渠道也有限,只有大品牌才付得起什么進店費、條碼費、上架費等等。

  但是現在情況是:

  一,供應鏈非常完善,中國已經有很多非常強的OEM和ODM供應商;二,媒體渠道越來越多樣,大大小小的互聯網媒體,包括微商也算一個小媒體;三,渠道也很多。

  為什么我們能看到,大量沒有品類屬性的新產品品牌,能快速起量。因為現在的顆粒度越小,就越能匹配到和你契合的人群,轉化效率也越高。

  但問題是做不大,因為你只迎合了市場上那一小撮需求,高效率可能讓你12個月就能完成1個億的交易規模,但很快就會遇到瓶頸。這個時候你只能通過幾十、幾百個品牌的組合,才有可能做大。

  但品牌矩陣,也不太是創業者能干成的。因為前提是你的供應鏈和渠道已經有能力去做賦能的時候,才有可能通過不斷的收購來做成品牌矩陣。

  比如安踏,把斐樂重新做起來之后,這幾年把韓國日本比較好的運動品牌也基本上買完了。所以對于創業者來說,做產品品牌一定要帶有品類屬性,同時又具備成為渠道的可能性,未來才有足夠的用戶空間。比如三只松鼠最開始做堅果,后來做到零食,現在還可以把自己變成渠道,這是非常有意思的事情。如果今天從一個零卡路里的果凍開始有沒有可能做成品類品牌?我覺得完全有機會。

  因為所有的零食都值得用健康化重新改造一遍,零食在中國有36000億的市場,但除了像良品鋪子、三只松鼠、來伊份這幾個頭部品牌以外,就沒有其他的了。

  2、服務性消費創業:比產品創業更有可能成功

  相比于做產品品牌,我覺得現在做服務型消費,早期反而會更有機會。為什么?

  首先,服務型消費的空間更大。最典型的是美國,大家在商品上花的錢其實沒有太大差別,超級富豪和普通人都喝一樣的可口可樂,但在服務上花的錢差別非常大。

  中國的服務型消費增長得也非常快,你去看湖南衛視,周五、周六兩天是《天天向上》和《快樂大本營》這兩個綜藝前后最黃金時段的廣告,50%以上是教育類。

  教育本質上就是服務型消費,家長不想陪小孩做作業,就花錢找人陪,家長不會講故事,就花錢找凱叔講,這個市場還是很大的。

  其次,中國這么多年積累的OEM和ODM,其實降低了消費品的創業門檻,但服務型消費的創業門檻還沒有降低,到今天為止,規模化、標準化的優質服務依然稀缺。

  你做消費品創業,可能會很快起量,但我覺得主要是受益于中國發達的OEM和ODM,這不是你的核心競爭力,你能OEM,你的競爭對手也能。

  連產品都不一定能折騰明白,這種公司我是不會投的。因為你完全是得益于中國發達的供應鏈,沒辦法構建強大的競爭力。所以我不太建議,融2000萬以下的公司去做產品類的創新。因為成功概率很低,要花錢的地方太多了。

  除非你有一個強大的戰略投資人,可以出資源幫你做,否則2000萬以內的融資,怎么可能有供應鏈優勢?怎么可能做研發?不就是OEM廠拿個配方就把產品給做了嗎?你有的別人都有,很難構建長期優勢。

  三、生鮮賽道為什么這么難?

  1、瑞幸應該去三線城市做咖啡,而不是做茶

  我們反復思考過,生鮮賽道為什么難?后來想清楚了,因為它是存量市場。體量增長最快的永遠都是增量市場,因為沒有敵人,輕輕一推就上去了。得物(毒)、泡泡瑪特為什么增長那么快?因為潮鞋、盲盒等品類都是增量市場。

  因為,存量市場全是敵人,摩擦成本居高不下,到處都是虧損點,要改變一個人的消費習慣太難了。甚至我認為,瑞幸應該去三線城市做咖啡,而不是做茶,因為當地做茶的人已經很多了,很明顯是存量市場,但咖啡不是。

  當地除了星巴克以外就沒有別的品牌,瑞幸去做一定是龍頭,而且一定比做茶更輕松。三四線城市本身當地的奶茶店也很多了,拿自己的副業和別人的主業PK也不是明智之舉。

  我記得福州是中國最后一個有星巴克開店的二線城市,因為星巴克也是想論證福州這個只喝茶的城市到底可不可以喝咖啡?結果首一家店就排隊,這就是一個增量市場。

  生鮮是典型的存量市場,但也是典型的VC喜歡的萬億級市場,感覺每個省都能做出一個百億美金的公司。但我仔細一想發現不對,中國過去20年,好像沒有一個地方說買菜是解決不了的問題。你可以吐槽菜市場臟亂差,但菜市場滿足了大多數用戶的日常需求。

  2、“多快好省”四個字有三個是坑

  投資人經常說,消費就是四個字:“多、快、好、省”。但這里面有三個字都是坑:

  “多”是不是坑?今天根本就沒有“多”的機會,你能多過阿里嗎?大平臺已經足夠多了。生鮮也一樣,你不可能多得過菜市場吧。

  “快”也是坑。快的背后是巨高的履約成本,你想快可以啊,做一單虧一單,但實際上沒有那么多人需要被服務得很快。

  什么是快?本質是我的時間遠遠比配送員的時間值錢,我才愿意花錢買他的時間。

  但中國現在是什么情況?一個月掙5000塊錢的年輕人,因為要打游戲懶得下樓,說我要快,結果只買了個八塊錢的蘿卜。為什么一堆公司燒錢最后燒死了?這就是最根本的問題。

  “省”就更麻煩了,因為大部分時候,你能“省”的本質并不是因為供應鏈有多厲害,只是犧牲了毛利而已。我認為沒有40%以上的毛利都不要做線下,沒有60%的毛利不要做線上,這已經是很保守的數據了。

  很多公司說只有15%的毛利,你要再“省”,就更抗不住規模化了。而且“省”也省不出來忠誠度,沒有消費能力的人有一天有錢了,他也想消費升級一下。

  所以對創業者來說,能干的只有“好”。但“好”的問題又來了,今天的生鮮賽道,你想把供應鏈做得好太難了。盒馬鮮生能干好,是因為它有足夠多的錢,可以把阿拉斯加蟹三分之一的全球貨源買斷。

  所以“好”這件事有可能做到的,就是在區域找到好供給的機會。當年我們在投社區消費的時候劃過一條線,黃河以南的地方基本都不做了,因為四川、江蘇、浙江、上海這些地方的社區便利已經做得很好了。

  但鄭州、西安的房價都已經很貴了,社區服務還做得很差。意味著這個地方的競爭對手少,只要長期生根,把服務做好,就有機會走出來。

  同樣的道理,華北、黃河以北的生鮮供應鏈也做得都不好,這可能就是機會。甚至我覺得生鮮就應該去東北做,SKU比黃河以南少那么多。上海光青菜就有30多種,但東北所有的蔬菜加一起,常年不超過40類。

  根據區域差異去找競爭點,這種理念我覺得是有機會的。

  最后,創業很關鍵一點叫“以終為始”,如果你真的把“終”看清楚了,堅持就會有機會。因為大多數投資人都是后知后覺,想清楚了你就堅持做自己的事。

  其實創業到最后是什么?首先你愛不愛這個事,第二你夠不夠堅持,我覺得堅持都有機會,謝謝大家!

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